Home

Home
Cititi-ne pe FacebookUrmati-ne pe TwitterFeed RSS gratuit

Spacer

Agenda LiterNet  Sageata  Cronici teatru  Sageata  Starea Teatrelor Naţionale

Naţionalele, mod de întrebuinţare - (Bună)starea teatrelor naţionale (I)


Oltiţa Cîntec

Observator Cultural, martie 2008
TextText mai micText mai mare
Versiune imprimabila Adauga cu AddThis
Moşteniri ale rînduielilor politice antedecembriste, teatrele naţionale din România încearcă, de aproape două decenii, să-şi redefinească identitatea. Silite de noile împrejurări. Fiecare cum se pricepe sau nu. Unele au făcut-o mai coerent, cu continuitate. Altele, cam la-ntîmplare, sincopat, preferînd inerţia, plasîndu-se în siajul lui "las' ca merge şi-aşa", golind de substanţă titulatura de pe frontispiciu. Care, în multe cazuri, a rămas o simplă inscripţie. Variaţiile de ton instituţional au depins de anvergura artistică şi de ambiţiile directorilor şi ale echipelor pe care s-au străduit să le articuleze. Ca întreaga societate românească, şi naţionalele noastre stau sub semnul lipsei de reformă, al unei legislaţii incomplete şi confuze, al unui păgubos amestec al politicului, al unei ambiguităţi de proiect estetic.


Teatru Naţional caut misiune artistică. Rog seriozitate

Cel mai îngrijorător e faptul că nici cei care le conduc, nici cei care figurează (pînă la pensie) în schema de personal, iar publicul cu atît mai puţin, pentru că, în fond, nu-i problema lui, nu ştiu foarte exact care e, de fapt, misiunea artistică a unui teatru naţional. La o instituţie de gen din ţară, aflată de ceva vreme în vrie artistică, la prima întîlnire cu presa, un jurnalist l-a întrebat, firesc, pe noul director ce înţelege domnia sa prin sintagma "teatru naţional", ce conţinut intenţionează să-i dea? Priceput la vorbe, cel care abia cîştigase concursul printr-un proiect managerial ditirambic, din care apoi n-a mai realizat mare lucru (fiindcă "merge şi-aşa"), a evitat răspunsul. Habar n-avea cum urma să remodeleze profilul estetic al instituţiei în capul căreia ajunsese. Pe care n-o cunoştea, întrucît nu mai călcase pe-acolo mai bine de un deceniu. Atunci de ce se înhămase la o asemenea misiune dificilă (ulterior s-a dovedit chiar imposibilă)? Deoarece încă foarte multă lume percepe directoratul ca pe o sinecură şi nu ca pe o mare responsabilitate faţă de o instituţie şi faţă de comunitatea în care funcţionează. A fi în fruntea unei instituţii înseamnă a fi la dispoziţia ei şi nu invers.

Simul et singulis, să fii împreună cu alţii, dar să rămîi tu însuţi, aceasta este deviza actuală a Comediei Franceze, poate cel mai reprezentativ etalon european de teatru de repertoriu. Muriel Mayette, administratorul său general, vede în "casa lui Molière" un loc de confruntare permanentă, dar nonbelicoasă, între tradiţie şi modernitate, prin promovarea unei "arte în pas cu timpul prezent şi cu lumea de-acum". Stagiunea în curs va continua travaliul artiştilor de căutare a unor noi soluţii la chestiunea metisajelor între stiluri, scriituri, culturi. Abilitatea administratorilor Comediei Franceze a însemnat ştiinţa de a transforma povara tradiţiei într-un motor de căutare a celor mai potrivite strategii de integrare în spiritul contemporaneităţii. Pentru multe dintre teatrele româneşti de repertoriu, istoria, mai ales cea de efigie poleită, a devenit apăsătoare. E ceva similar cu ceea ce se întîmplă în multe familii nobiliare, în care, la cîteva generaţii, descendenţii pierd capacitatea de a se ridica la nivelul predecesorilor şi eşuează sub greutatea unui blazon la nivelul căruia nu se pot ridica. Privind prea insistent la strălucirea lor de odinioară, unele teatre autohtone se simt neputincioase în faţa prezentului, nu găsesc calea de a se impune în spaţiul spiritual public.

Misiunea artistică a unui teatru nu e ceva dat o dată pentru totdeauna; e ceva viu, care se ajustează în funcţie de mediul cultural, de evoluţia şi de aşteptările acestuia, de tendinţele estetice ale momentului. Nu toate naţionalele trebuie să aibă aceleaşi obiective pe termen scurt. Ar fi chiar monoton să fie aşa şi asta n-ar arăta decît lipsă de imaginaţie. Fiecare ar trebui să-şi configureze un profil distinct, adaptat la structura comunităţii în care există, la locul pe care doreşte să-l ocupe la nivelul ţării şi în plan european. Cantonarea în trena trecutului, echivalează cu scoaterea instituţiei din spiritul timpului, cu plasarea într-o poziţie de inadecvare temporală.

Cvasimajoritatea specialiştilor consideră că titulatura "naţional" se referă la o instituţie îndatorată repertorial marilor titluri ale dramaturgiei naţionale şi universale. Dar nu poate fi numai atît, pentru că o asemenea deliberată limitare înseamnă o ancorare în trecut. În acest punct se află una din problemele scenelor noastre. Schaubühne din Berlin, spre exemplu, îşi face un titlu de glorie din a fi devenit un exponent al programelor de încurajare a scriiturii dramatice contemporane. O face în variante experimentale, aşezînd avangarda alături de titlurile atestate de proba timpului ca fiind valoroase. Rezultatul este o "cercetare" din mers a fenomenului scenic în cele mai vitale forme ale sale. Repertoriul de la Schaubühne e dominat de texte ale autorilor în viaţă, teatrul devenind liderul mondial al premierelor absolute. Un concurs anual de dramaturgie, un Festival Internaţional de Nouă Dramaturgie, workshopuri, activităţi educative care au ca scop pregătirea publicului pentru noile forme teatrale sînt direcţii care individualizează Schaubühne în plan continental.


Cod portocaliu spre roşu

Pe site-ul oficial al lui Royal Shakespeare Company (RCS), oricine poate accesa bugetul pe anul financiar încheiat. RCS este una din cele patru companii britanice de spectacole finanţate de Arts Council of England. Din cota acestor subvenţii, în jur de 80% se întorc la bugetul de stat sub formă de impozite. Segmentul "încasări" este constituit, circa 60%, din vînzări de bilete şi activităţi comerciale conexe artei teatrale. La acestea se adaugă alte venituri, provenind din sponsorizări şi donaţii, sume aproximate la nu mai puţin de 3,5 milioane de lire anual.

Sistemul nostru de finanţare, acesta global, în avans, pe an calendaristic şi indiferent de performanţe, încurajează improvizaţia. În România, fiecare instituţie etatistă (teatru, muzeu, bibliotecă) primeşte o sumă, suplimentată pe parcursul anului, sumă cu care vede ea mai apoi ce face. Sînt foarte puţini cei care programează de la debutul sezonului teatral ce vor face în următoarele zece luni, măcar în linii mari. Peste tot în lume, sistemul concurenţial înseamnă finanţare punctuală, pe proiect, într-o competiţie cu un sistem de standarde unic, clar, transparent, anunţat din vreme. Întrucît finanţatorul, indiferent cine e el, trebuie să ştie limpede, în avans, pentru ce anume dă banii. Iar la final, să primească justificările acoperitoare.

Aţi încercat vreodată, în calitate de iubitor de teatru, biet contribuabil, plătitor conştiincios de impozite, să vedeţi cum arată bugetul unei asemenea instituţii, la finanţarea căreia daţi, indirect, un leuţ? Probabil că nu, iar dacă aţi fi avut asemenea curiozităţi aţi fi fost privit ca o arătare căzută de pe alte planete. E inacceptabil că, spre exemplu, o instituţie bucureşteană membră a UTE, deşi a beneficiat de un buget ultraconsistent de la Primăria Capitalei, în 2007 nu a înscris pe afiş nici un nou titlu! Iar un teatru Naţional din Estul ceva mai îndepărtat să aibă pe afişul curent o ofertă de numai cinci spectacole, iar numărul de spectatori să fie la pămînt! Legislaţia noastră, aşa incompletă cum e ea, vorbeşte despre evaluări periodice ale randamentului managerial, numai că finanţatorii ori nu le fac, ori le ţin secrete.

Pentru aprecierea eficienţei managementului teatral, unul dintre cei mai revelatori indicatori, pe lîngă număr de premiere, de reprezentaţii, de plătitori de bilete, este gradul de ocupare a sălii. El arată cum sînt primite de public propunerile instituţiei, cum se construieşte sau se ruinează relaţia acesteia cu mediul în care şi pentru care trebuie să funcţioneze ca aşezămînt public de cultură. Feedback-ul publicului nu e privit la noi ca un indicator esenţial în privinţa impactului pe care activitatea culturală îl reuşeşte în comunitatea unde funcţionează. Dacă publicul nu e educat, atunci el trebuie format. Îndepărtînd spectatorul de teatru, nu vei putea niciodată să-l educi şi să-l fidelizezi.

Oferta trebuie astfel gîndită şi livrată consumatorilor încît aceştia să aibă impresia că e exact ceea ce şi-au dorit. Altfel, nu calcă în sala de spectacole. Iar fără audienţă, teatrul e aneantizat. Publicul de teatru nu mai e astăzi o formaţiune numeroasă, amorfă, care vine necondiţionat la teatru. Epoca teatrului subversiv a apus, iar în locul formulelor metaforice, al artei cu subînţeles, trebuie aşezat altceva. Ceva care să atragă, să-i ofere românului grăbit, stresat, dezamăgit ceea ce alte domenii ale socialului şi alte arte nu-i pot oferi. Să-i spună poveşti (în formule variate, dar cu condiţia să le priceapă) în care să se recunoască, istorii care să-l emoţioneze, să-l extragă dintr-un cotidian apăsător şi să-l transpună într-un ficţional cu putere catarctică. Teatrul românesc trebuie să-şi caute publicul, pe categorii, să-l întrebe ce aşteptări are, să-l implice afectiv. Altfel se ajunge la ireconciliere şi divorţ.

Poate tabloul meu e prea sumbru. Poate vi se pare un crochiu exagerat. Dar stînd strîmb şi judecînd drept, avertizarea de cod portocaliu spre roşu ar trebui lansată spre cele mai multe din scenele noastre. Întîi, ca să dea de gândit. Apoi, ca să trecem la fapte.


Nu uitaţi: Aplaudaţi doar dacă - şi cît - vă place! O campanie iniţiată de LiterNet.



 Toate articolele despre Starea Teatrelor Naţionale


0 comentarii

Spacer Spacer